Najgorsze strategie i praktyki zarządzania

Opis książki:

Wstęp
Nieliniowość otoczenia i nieciągłość zachodzących zmian dają się wyraźnie we znaki zarówno menedżerom, jak i teoretykom zarządzania. W zrozumieniu wielu zjawisk znana i stosowana dotychczas wiedza o organizacji, produktach i ich funkcjonowaniu na rynku pomaga w coraz mniejszym stopniu. Na to nakłada się niezwykła szerokość oferty skierowanej do coraz węższych segmentów. Również coraz mniej pomagają badania i analizy deskryptywne, opisujące postawy, wzory zachowań czy kryteria demograficzne. Coraz trudniej jest więc zarówno prognozować jak i ustalać zmienne w przyszłych okresach. Kryzys dotychczas stosowanych narzędzi jest wyraźny. Znakomita większość dotyczy 2-4 zmiennych i zakłada liniowość ich zmiany w czasie. Jeśli przedwczoraj zyski ze sprzedaży wyniosły 5 zł, wczoraj 6, a dziś 7, to jutrzejszy wynik zapewne wyniesie 8. Szeregi i ciągi decydują o przyszłości. Jak jednak zauważa wielu autorów, wynik w czwartym okresie może przecież wynieść zarówno 120 jak i -210. Rynek zmienia się bardzo szybko i to w wielu wymiarach. W tak wielu, że nie ma modeli mogących te zmiany objąć. Zatem przed osobami zarządzającymi całymi organizacjami, czy tylko produktami stoi dziś ogromne wyzwanie. Muszą nie tylko uwzględniać szereg elementów mogących wpływać na obiekt, którym zarządzają, ale również wielość możliwości i wariantów decyzyjnych, przed którymi stają zarówno menedżerowie jak i klienci. Wynikająca z tych zmian wielość scenariuszy, według których mogą się zachowywać klienci, konkurenci, pracownicy i całe rynki jest co najmniej równie trudna do oszacowania. Chęć wyjaśnienia modeli, które rządzą organizacyjnym bytem, zbliżają go do dowolnie interpretowanego sukcesu i pomagają w kierowaniu, zdominowała myślenie o zarządzaniu i strategii w ostatnich dekadach. Pomimo jednak wielu wysiłków, nie udało się dotychczas ustalić ani zestawu zmiennych (czy to czynników sukcesu czy porażki) ani relacji między nimi.
Wychodząc naprzeciw rozbudowanym oczekiwaniom w tym obszarze, przeprowadzali liczne badania i publikowali ich wyniki Tom Peters, Jim Collins, Norah Kaplan i szereg innych analityków, poszukujących takich czynników, które poddają się świadomemu sterowaniu i mogą prowadzić przedsiębiorstwa w wyznaczonym kierunku. Jednak jak dotychczas, poszukiwania zmiennych gwarantujących sukces organizacji nie przyniosły spodziewanych rezultatów. Wytyczne są mocno ogólne, a ich interpretacja niekoniecznie klarowna. Tom Peters mówi o koncentracji na podstawowej działalności, tymczasem jest szereg funkcjonujących od lat przedsiębiorstw, które obejmują liczne rynki, czego przykładem są korporacje z dalekiego wschodu (Kirin, Mitsubishi i in.). Jim Collins wskazuje na rentowność, którą jednak trudno zdefiniować, gdyż dla każdej branży i każdego podmiotu będzie inna, zaś sam wniosek by przychody były wyższe niż koszty wydaje się mocno trywialny.
Niemożność odnalezienia tych parametrów może jednak wynikać z tego, iż choć badania były prowadzone w długim okresie i obejmowały setki podmiotów, to jednak wyłącznie uwzględniano te, które odniosły sukces. Porównując ze sobą wyłącznie najlepszych, pomijamy zapewne te elementy, które decydują o porażce.
Osławione metody analizy najlepszych praktyk oraz benchmarking już w swych założeniach mają przesłanki przekłamania wyniku i uśredniania rynku. Być może więc zasadnym byłoby w tym miejscu pochylenie się nad tymi organizacjami, którym się z różnych (a być może tylko z jednej) przyczyn nie udało i zasiliły grono bankrutów. Nie będzie odkryciem, że tych, którzy zniknęli jest więcej, niż tych którzy trwają. Mnogość przykładów może więc nieść ze sobą pożyteczną naukę. Oczywiście należałoby w tym miejscu ustalić, co rozumiane jest jako sukces. W tym względzie autorzy są bardzo wyrozumiali dla przedsiębiorstw, przyjmując jako sukces sam fakt trwania organizacji na rynku, zaś za porażkę fakt, że z rynku zniknęła.
Na liście głównych powodów niepowodzeń, na pierwszym miejscu wymienić należy nieumiejętność odróżnienia się od konkurencji. Jeżeli przedsiębiorstwo i wprowadzany przez nie produkt nie ma cech, które go wyraźnie wyróżniają, można przypuszczać, że katastrofa jest nieodległa [Mrówka, Pindelski 2005]. Sposobów wyróżnienia szukać można nie tylko w fizycznych cechach czy opisie podmiotu, ale także odróżniając się kontekstem działania, grupą docelową, kanałami dystrybucji czy komunikowanym przesłaniem i filozofią. Chcąc jednak zaistnieć na rynku, trzeba pokazać, że przedsiębiorstwo i produkt są wyraźnie inne, w jakimś aspekcie lepsze od konkurentów, zaś klienci i społeczeństwo podejmując decyzję o zakupie otrzymują unikalną wartość.
Wydaje się, że w tym zakresie z relatywnie dużym kłopotem stykają się przedsiębiorstwa, które koncentrują się w swoich działaniach na produktach skomplikowanych i wysoce zaawansowanych technologicznie. W tej sytuacji odnalezienie różnicy istotnej dla nabywcy może stanowić znaczący problem. Przykładów upadków spowodowanych nieumiejętnością pozytywnego odróżnienia się można by znaleźć wiele. Jako ilustracja problemu posłużyć mogą nieudane próby wprowadzenia na rynek konkurencyjnych dla Microsoft Windows® systemów operacyjnych do popularnych pecetów. Próby w tym zakresie kilkukrotnie podejmował IBM z OS/2. Ostatni raz w drugiej połowie lat 90. Efekt tych działań był raczej mizerny, nie udało się bowiem przekonać użytkowników, że nowy system zapewni im jakąkolwiek wartość dodaną w stosunku do systemu Microsoftu, a w każdym razie taką, która okazałaby się dla nich ważna.
Jak widać, w ostatnim przykładzie do głosu doszło dodatkowo jeszcze jedno zjawisko. Różnica musi być na tyle istotna, aby nabywcy opłacało się zrezygnować z pewnego standardu. Na rynkach, gdzie zakup jednego produktu bądź rozwiązania niesie za sobą konieczność zmiany kolejnych (tak jest przecież z systemami operacyjnymi, które wymagają zakupu nowego oprogramowania użytkowego), pozytywna różnica między produktem burzącym dawne standardy, a produktem je podtrzymującym musi być tak duża, aby pokryć wszelkie koszty wymiany produktów komplementarnych. A i to często nie wystarcza, gdyż nabywcy boją się ponoszenia nadmiernego ryzyka. Z pomocą przychodzą tu niekiedy koncepcje związane z tworzeniem i zarządzaniem strukturami sieciowymi. Przystąpienie każdego kolejnego uczestnika tworzy bowiem znacznie wyższą wartość dla całego systemu aniżeli prosta suma jego użytkowników. Kluczowym staje się więc osiągnięcie i przekroczenie pewnej masy krytycznej, po której wzrost zachodzi, w przybliżeniu, wykładniczo.
Kolejną przyczyną, która odpowiedzialna jest za upadki przedsiębiorstw i ich produktów jest zbyt mała atrakcyjność rynku. Sprawia to, że uzyskanie sprzedaży na poziomie zapewniającym zwrot poniesionych nakładów staje się trudne, a niekiedy wręcz niemożliwe. W tym miejscu zastosowanie znajduje nasza wcześniejsza rada nakazująca bardzo precyzyjne zbadanie rynku, jego wielkości i potencjału, przed podjęciem decyzji o ekspansji. Często jest jednak tak, że oszacowanie wielkości rynku, który wcześniej nie istniał, jest tak trudne, że uzyskane wskaźniki są mało wiarygodne, a projekcje mocno spekulacyjne i oparte na niejasnych przesłankach.
Zbytni optymizm decydentów może być wtedy najkrótszą drogą do spektakularnej klęski. I znowu największy problem mają producenci najbardziej zaawansowanych technologicznie produktów. Ponoszone przez nich koszty są największe, a rynek musi dysponować takim potencjałem, aby się one zwróciły i osiągnięty został satysfakcjonujący poziom zwrotu z zainwestowanego kapitału.
Przykład Iridium każe bardziej powściągliwie traktować wielkie marzenia entuzjastów techniki. Rynek w tym przypadku wydaje się, że nie podzielał optymizmu autorów projektu. Analiza współczesnych zjawisk ekonomicznych skłania jednak do tego, aby z większą uwagą pochylić się nad problemem atrakcyjności rynku.
Wyścig technologiczny pomiędzy firmami z branży IT, czy elektroniki użytkowej doprowadził do takiej sytuacji, że nowy produkt, który wprowadzany jest na rynek, ma szansę tylko przez chwilę być na tym rynku modną nowością. Wiele z nich starzeje się w tempie iście ekspresowym. Wystarczy spojrzeć na modne elektroniczne gadżety - telefony komórkowe, aparaty cyfrowe czy PDA. W ciągu pół roku nowoczesny produkt przeradza się niemal w zabytek. A gdzie zwrot nakładów na badania i rozwój? A gdzie czas na wygenerowanie zysku? Dla wielu firm problem ten stał się na tyle istotną barierą, że chcąc osiągnąć zysk zmuszone zostały do redukcji nakładów na tworzenie nowych produktów i skorzystanie z outsourcingu w zakresie badań i rozwoju. Stąd nakłady na B&R takich firm jak Cisco, Dell, HP, Lucent Technologies, Motorola, czy Ericsson zmniejszyły się w ciągu ostatnich lat od 25 do nawet 50 procent! Zjawisko jest tyleż powszechne, co kontrowersyjne, zapobiega jednak ekonomicznemu upadkowi produktów, których cykl życia ulega skróceniu. Niesie również ze sobą bardziej długookresowe problemy - jeśli nie będziemy tworzyć swoich produktów, to w oparciu o co zbudujemy przewagę konkurencyjną i odróżnimy się na rynku w przyszłości? Metoda analizy najgorszych praktyk zyskuje coraz szersze uznanie w świecie biznesu i nauki o zarządzaniu. Hegemonia dotychczas stosowanych najlepszych praktyk powoli zaczyna słabnąć. Dzieje się tak nie przypadkiem. Zwyczajnie powielenie sukcesu jest niezmiernie trudne, natomiast znacznie częściej powielają się błędy i problemy. Ponadto analiza upadków przedsiębiorstw dostarcza interesujący materiał do studiów nad błędami, popełnianymi przez osoby prowadzące działalność biznesową oraz całe organizacje. Niekiedy są to dane znacznie ciekawsze i pobudzające do znacznie głębszych przemyśleń niż wynikające z nadmiernie, jak się zdaje, szeroko stosowanej metody analizy najlepszych praktyk ("best practicies").
Niniejsze opracowanie zawiera opis kilku przypadków upadku przedsiębiorstw.
Choć pochodzą z różnych branż, łączy je kilka wspólnych elementów. Mianowicie upadły one pomimo podejmowanych przez zarządy różnych wysiłków i starań, stosowania doskonałych metod i wdrażania obiecujących pomysłów. To co je również łączy, to fakt, że w każdym z prezentowanych przypadków wyraźnie zawiodły działania przynajmniej w jednym z obszarów funkcjonowania, zasobów czy nazwanych przez H. Fayola funkcji zarządzania. Przedstawione tu analizy dotyczą ciekawych, jak się zdaje pomysłów rynkowych i modeli biznesowych, takich, którym liczni eksperci niemal do ostatnich chwil przed ogłoszeniem upadłości, przewidywali obiecującą przyszłość.
Przypadki linii lotniczych Air Polonia, producenta makaronów Malma, odzieży sportowej Alpinus, domu maklerskiego Warszawskiej Grupy Inwestycyjnej, tygodnika Ozon, Adelphia Communications, operatora telefonii satelitarnej Iridium, Enron, Arthur Andersen, Delphi choć pochodzą z odrębnych branż, a źródła ich porażek należy szukać wśród odmiennych zbiorów determinant, to jednak łączy je brak zdecydowanych reakcji i uśpienie, wobec coraz wyraźniej pojawiających się symptomów kryzysu. Im bardziej sytuacja się przedłużała, tym spowolnienie reakcji stawało się bardziej wyraźne. Żaden z prezentowanych podmiotów nie działał na zanikającym rynku. Żadnego nie zmiotły kataklizmy, ani inne dramatyczne zdarzenia losowe. To nie rynek, jak zapewne chcieliby sądzić menedżerowie tych spółek, zadecydował o upadku. Można zatem presuponować, że powstałe na gruncie tych jednostek problemy oraz późniejsze kryzysy i finalnie bankructwo wynikały z niedoskonałości działań menedżerów, złej perspektywy, niewłaściwie dobranych bądź wadliwie realizowanych strategii, złych wniosków, przyjmowania lub realizacji nie dopasowanych do sytuacji celów.

Książka "Najgorsze strategie i praktyki zarządzania" - Mikołaj Pindelski (red.) - oprawa miękka - Wydawnictwo Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Książka posiada 120 stron i została wydana w 2008 r.