Masz w koszyku:
Ilość tytułów: 0 poz. za kwotę: 0 zł
pokaz koszyk
rozwiń menu
tylko:  
mapa kategorii
lista wydawnictw
lista autorów
Tytuł książki:

Kierować sobą i innymi

Autor książki:

Karl Kalin, Peter Muri

Dane szczegółowe:
Wydawca: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu
Rok wyd.: 1998
Oprawa: miękka
Ilość stron: 251 s.
Wymiar: 135x200 mm
EAN: 9788385441892
ISBN: 83-85441-89-1
Data:2001-01-02
Cena wydawcy: 19.00 złpozycja niedostępna

Opis książki:

Wielu menedżerów przyznaje, iż nie osiąga żadnych postępów tam, gdzie postęp zależy od harmonijnej współpracy z przełożonymi, podwładnymi i współpracownikami. Wynika to przede wszystkim z faktu, iż posiadając duże kwalifikacje z zakresu technologii, organizacji czy ekonomii, kierownicy i dyrektorzy nie posiadają na ogół kwalifikacji z zakresu psychologii, negocjacji czy komunikacji międzyludzkiej. Tymczasem od menedżerów w coraz większym stopniu wymaga się także kwalifikacji w zakresie kontaktów interpersonalnych oraz przeprowadzania zmian organizacyjnych poprzez wpływanie na ludzi.

Aby sprostać twardym warunkom konkurencji, menedżerowie musza zatem posiąść rozległą wiedzę z zakresu psychologii zarządzania i komunikacji, niezbędną do kierowania podległymi im pracownikami w taki sposób, aby przyniosło to jak największy pożytek zarówno firmie, jak i im samym. Prezentowana książka wychodzi naprzeciw tej potrzebie.

Kierować sobą i innymi to przystępny, nowoczesny podręcznik psychologii zarządzania, którego autorzy posługując się licznymi ankietami i przykładami omawiają trudności i szansę współpracy w przedsiębiorstwach.

Obecnie, w czasach ciągłych przemian gospodarczych i społecznych sukces przedsiębiorstwa w znacznie większym stopniu niż w czasach równomiernego rozwoju zależy od kompetentnej kadry kierowniczej. Wiele przedsiębiorstw dysponuje dzisiaj wysoko rozwiniętymi i sprawnymi systemami zarządzania. Im bardziej jednak menedżerów wspierają w prowadzeniu firmy technologie kierowania, systemy planowania i programy komputerowe, tym bardziej właściwe kierowanie rozgrywa się w sferze społeczno-ludzkiej. Wielu menedżerów przyznaje, że bardzo trudno jest im dokonać jakichś postępów w tych dziedzinach, w których istotną rolę odgrywa czynnik ludzki, a więc tam, gdzie zaczyna się współpraca kolegów i koleżanek, przełożonych i podwładnych, współpracowników. Wielu spośród nich uświadamia sobie coraz wyraźniej, że poziom ich kwalifikacji kierowniczych ustępuje kwalifikacjom technologiczno-organizacyjno ekonomicznym. Tymczasem niemal na naszych oczach coraz bardziej zmieniają się wymagania wobec kadry kierowniczej. Walory osobiste i międzyludzkie poszukiwane są jak nigdy dotąd. Od kierownika będzie się wymagało w najbliższej przyszłości znacznego wzrostu kwalifikacji w zakresie stosunków interpersonalnych oraz w zakresie przeprowadzania zmian organizacyjnych poprzez wpływanie na ludzi. Menedżer musi się zatem stać ekspertem od kontaktów międzyludzkich oraz od wprowadzania zmian w organizacji poprzez wpływanie na ludzi. Nasze przekonanie opiera się na łatwych do zaobserwowania faktach:" Kierowanie za pomocą mediów i systemów osiągnęło już swoje granice; kolejna faza - po wyczerpaniu możliwości technologii w kierowaniu - ukształtowana zostanie przez ewolucyjne rozumienie zarządzania." Przyspieszone zmiany społeczne stwarzają nowe systemy wartości w zarządzaniu, a przez to nowe formy pracy i nauki." Podstawą szybkiego dostosowania się przedsiębiorstwa do otoczenia jest zwiększona gotowość pracowników do uczenia się i zmian, a to wymaga od kadry kierowniczej dużo większej elastyczności. Celem oddawanej do rąk Czytelnika książki jest przekazanie kadrze kierowniczej oraz jej współpracownikom wiedzy psychologicznej, na której opierają się osobiste i psychologiczno-spoteczne walory kierownika. Nie proponujemy zamkniętego systemu, lecz raczej migawkowy wycinek pewnego procesu. Kierować sobą i innymi ma stanowić źródło wzmocnień i porad, a zarazem wyzwanie i ilustrację ułatwiającą rozpoznanie różnych psychologicznych zależności. Książka ta jest wynikiem współpracy specjalistów z dziedziny psychologii, posiadających długoletnią praktykę w szkoleniach i doradztwie dla menedżerów. Tematycznie dzieli się ona na trzy części:

  • I Rozwój osobisty
  • Menedżer jako osobowość w działaniu przedsiębiorczym.
  • Jak rozumieć lepiej siebie i innych
  • Jak rozpoznać swój własny styl zarządzania
  • Kim jestem (struktura własnej osobowości).
  • Co wpływa na moje decyzje i na moje zachowanie
  • Jakie są moje osobiste wzorce komunikacyjne
  • Możliwości zmian zachowań.
  • Osobowość przywódcza
  • II Rozwój zespołu
  • Zespół jako ogniwo w procesie pracy i w procesie decyzyjnym
  • Dynamika zespołów roboczych
  • Warunki wydajności zespołu
  • Wpływanie na procesy w zespole
  • Rozwój zespołu
  • Systemy wczesnego ostrzegania w przypadku problemów w grupie.
  • Rozwiązywanie konfliktów
  • Dostęp do partnera w rozmowie
  • III Rozwój organizacji
  • Przedsiębiorstwo we wzajemnym oddziaływaniu ramowych warunków socjalnych, społecznych, politycznych, gospodarczych i technicznych
  • Rozwój przedsiębiorstwa wymaga rozwoju zarządzania
  • Umiejętność uczenia się podstawą rozwoju organizacji
  • Zmiany w organizacji
  • Selekcja kadry kierowniczej
  • Ciągły rozwój organizacji
Niniejszą książkę zalecamy do użytku praktycznego, nie jest to pozycja naukowa. Prosimy Czytelników o twórcze traktowanie przedstawionych w niej problemów. Nasze podziękowanie należy się wielu uczestnikom seminariów, menedżerom i grupom roboczym - wszyscy oni podczas licznych dyskusji przyczynili się do tego, aby ta książka stała się pomostem między problemami teoretycznymi i doświadczeniem praktycznym.

Książka "Kierować sobą i innymi" - Karl Kalin, Peter Muri - oprawa miękka - Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Książka posiada 251 stron i została wydana w 1998 r.

Spis treści:

Przedmowa do dziewiątego wydania
Przedmowa do pierwszego wydania
WSTĘP

Część I
ROZWÓJ OSOBISTY

Kart Kalin

1. Sytuacyjno-kooperatywny styl kierowania

  • 1.1. Jak lepiej zrozumieć siebie i innych
  • 1.2. Jak poznać własny styl kierowania
  • 1.3. Kierowanie wymaga uzdolnień społecznych i umiejętności technicznych
  • 1.4. Optymalny styl zarządzania jest adekwatny do sytuacji
  • 1.5. Styl zarządzania a psychoterapia

Kart Kalin

2. Analiza transakcyjna na co dzień

  • 2.1. Cztery zakresy analizy transakcyjnej
  • 2.2. Model osobowości według analizy transakcyjnej
  • 2.3. Moja własna struktura osobowości - egogram
    • 2.3.1. Ankieta dotycząca analizy transakcyjnej
    • 2.3.2. Wyniki i omówienie ankiety
    • 2.3.3. Egogram a styl zarządzania
  • 2.4. Zasadnicza postawa wobec siebie i innych
  • 2.5. Kierowanie a motywacja
  • 2.6. Kierunki rozwoju osobowości
  • 2.7. Analiza transakcji
  • 2.8. Nasza potrzeba uznania
    • 2.8.1. Hierarchia uznania
    • 2.8.2. Czy zbierasz psychologiczne znaczki z rabatem?
  • 2.9. Gry dorosłych
    • 2.9.1. Rola prześladowcy
    • 2.9.2. Rola wybawcy
    • 2.9.3. Rola ofiary
    • 2.9.4. Styl zarządzania a gry dorosłych
    • 2.9.5. Przerwanie gry
  • 2.10. Skrypt: podświadomy plan życia
    • 2.10.1. Motory napędowe naszej wyobraźni
    • 2.10.2. Ankieta dotycząca małego skryptu
  • 2.11. Czy potrafię zmienić moje postępowanie?
    • 2.11.1. Umowa z samym sobą

Kart Blochliger

3. Kadra kierownicza z klasą

  • 3.1. Konieczne spojrzenie z dystansu
  • 3.2. Małe sprawy przesłaniające zasadnicze zagadnienia
  • 3.3. Ryzyko przedsiębiorcy nie będące już wcale ryzykiem
  • 3.4. Wewnętrzne wyciszenie jest twórcze
  • 3.5. Świadomość nie wykorzystanego potencjału
  • 3.6. Nieustanne uczenie się
  • 3.7. Odwaga jasnego stawiania sprawy
  • 3.8. A tzw. „czynnik ludzki"?

Część II
ROZWÓJ ZESPOŁU

Karl Blochliger

1. Funkcja i znaczenie zespołu w przedsiębiorstwie

  • 1.1. Grupa koniecznością egzystencjalną
  • 1.2. Dynamika społeczno-psychologiczna w zespołach pracowniczych
  • 1.3. Zespól a jednostka
  • 1.4. Zalety pracy zespołowej
    • 1.4.1. Zespół wie więcej
    • 1.4.2. Zespół mobilizuje
    • 1.4.3. Zespół łagodzi napięcia emocjonalne
  • 1.5. Warunki lepszej wydajności zespołu
    • 1.5.1. Zespół potrzebuje jasnego podziału obowiązków i ról
    • 1.5.2. Zespół musi mieć wytyczone cele
    • 1.5.3. W zespole musi istnieć komunikacja
    • 1.5.4. Sukces w pracy zespołowej wymaga kierownictwa
  • 1.6. Rozumienie procesów zespołowych
  • 1.7. Wydajne i mało wydajne zespoły

KarI Kalin

2. Kontrola procesów zachodzących w grupie jako narzędzie kierowania

  • 2.1. Zagadnienia psychologiczne
  • 2.2. Kierowanie dwupoziomowe
  • 2.3. Analiza pracy zespołowej

Peter Muri

3. Rozwój zespołu

  • 3.1. Uwagi zasadnicze
  • 3.2. Cele rozwoju zespołu
    • 3.2.1. Rozpoczęcie na płaszczyźnie merytorycznej
    • 3.2.2. Rozpoczęcie na płaszczyźnie metodologicznej
    • 3.2.3. Rozpoczęcie na płaszczyźnie stosunków międzyludzkich
  • 3.3. Metody rozwoju zespołu
  • 3.4. Zewnętrzny przebieg rozwoju zespołu

Rolf Fink

4. Systemy wczesnego ostrzegania przed problemami w grupie

  • 4.1. Konflikty
    • 4.1.1. Ogólne symptomy konfliktów
    • 4.1.2. Możliwe przyczyny tych symptomów
  • 4.2. Brak zainteresowań
    • 4.2.1. Ogólne symptomy braku zainteresowania
    • 4.2.2. Możliwe przyczyny tych symptomów
  • 4.3. Brak zdecydowania
    • 4.3.1. Ogólne symptomy braku zdecydowania
    • 4.3.2. Możliwe przyczyny tych symptomów
  • 4.4. Zestaw pytań do analizy problemów w zespołach
    • 4.4.1. Arkusz odpowiedzi na ankietę

Hans Bernhard

5. Zwalczanie konfliktów na co dzień

  • 5.1. Wprowadzenie
  • 5.2. Zależność między stosunkami interpersonalnymi a wydajnością pracy
  • 5.3. Konfliktów nie można uniknąć
  • 5.4. Reakcje obronne na konflikty są rozwiązaniami pozornymi
  • 5.5. Myślenie w kategoriach zysku i straty w sytuacjach konfliktowych
  • 5.6. Przypadek przegranych
  • 5.7. Myślenie w kategorii obustronnego zysku
  • 5.8. Komunikacja jako zasadnicze narzędzie skutecznego zwalczania konfliktów
  • 5.9. Warunki, granice i ryzyko w zastosowaniu metody obustronnego zysku
  • 5.10. Dwustronne rozwiązywanie konfliktów jako podstawowy proces międzyludzki
  • 5.11. Jak zmienić własne nastawienie wobec konfliktów

Ueli Frischknecht

6. Neurolingwistyczne programowanie w firmie

  • 6.1. Co oznacza neurolingwistyczne programowanie
    • 6.1.1. Modele ekologicznej kultury firm i osób
    • 6.1.2. Dziedziny zastosowania NLP
    • 6.1.3. Przekonujące zachowanie zależy od postaw i wartości
  • 6.2. Przykłady zastosowania
    • 6.2.1. Określenie celów
    • 6.2.2. Strategia inwencji twórczej Walta Disneya
    • 6.2.3. Reframing

Część III
ROZWÓJ ORGANIZACJI

Peter Müri

1. Rozwój organizacji. Nowa metoda kierowania przedsiębiorstwem

  • 1.1. Rozwój przedsiębiorstwa jako połączenie rozwoju zarządzania i rozwoju osoby
  • 1.2. Ekonomiczny i społeczny aspekt rozwoju
  • 1.3. Poszerzone pojęcie organizacji
  • 1.4. Obraz człowieka implicite
  • 1.5. Bez niebezpiecznej jednostronności
  • 1.6. Rozwój wzbudza opór
  • 1.7. Myślenie w dwóch płaszczyznach
  • 1.8. Posiąść umiejętność uczenia się podstawą rozwoju organizacji
  • 1.9. Badanie aktywności - podstawowa metoda rozwoju organizacji
  • 1.10. Rola doradcy
  • 1.11. Rozwój organizacji a szkolenie menedżerów

Peter Müri

2. Czy zespół kierowniczy może się sam zreorganizować?

  • 2.1. Pierwsza bariera: samoreorganizacja oznacza rozwój osobisty
  • 2.2. Druga bariera: samoreorganizacja oznacza naukę innowacyjną
  • 2.3. Trzecia bariera: samoreorganizacja oznacza kształcenie zespołu
  • 2.4. Pytanie o władzę jest tabu
  • 2.5. Przypadek l: Zredukowanie rozpiętości kontroli na najwyższym szczeblu zarządzania
  • 2.6. Przypadek II: Rozwiązanie kwestii następstwa w dyrekcji przedsiębiorstwa
  • 2.7. Czy szok jest konieczny?

Eugen Schmid

3. Analiza osób kluczowych środkiem prowadzącym do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem

  • 3.1. Wprowadzenie
  • 3.2. Analiza osób kluczowych
    • 3.2.1. Założenia
    • 3.2.2. Skutki złego zarządzania
    • 3.2.3. Określenie pozycji kluczowych w przedsiębiorstwie
    • 3.2.4. Ocena pozycji kluczowych
    • 3.2.5. Analiza stanu faktycznego i jego konsekwencji
    • 3.2.6. Przedstawienie obrazowe
    • 3.2.7. Analiza działania alternatywnego
  • 3.3. Wstrzymywanie się kadry kierowniczej przed podejmowaniem decyzji
    • 3.3.1. Niechęć do dalekosiężnego planowania
    • 3.3.2. Niechęć do konfrontacji
    • 3.3.3. Nieumiejętność przyznawania się do własnych błędów
  • 3.4. Kontynuacja rozwoju osób kluczowych

Peter Müri

4. Rozwój organizacji

Bibliografia

Noty o autorach